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    成功案例 >> 成功案例三 >> ·集團化企業領導者勝任能力建設

    ·集團化企業領導者勝任能力建設
       

    1、項目背景

    A集團是一家從事環保產業的集團化公司,幾年前還是一家獨立的上市公司,由於業務發展的迅猛及專業化發展的需要,將原來各相關專業方向的事業部變成A集團內的係列公司。隨著環保產業概念的進一步延伸,新能源成為公司今後業務的發展方向。為了支撐公司現有業務的擴展和新業務的啟動,投融資業務也在逐步發展之中。因此A集團已經形成多元化發展的格局,而且這種格局將隨著公司對國家政策、宏觀環境和市場機遇的把握而不斷深化。公司目前正處於快速發展階段,集團內部資源的有效整合,各係列公司之間合作與配合,集團內各係列公司經營層領導力提升等問題亟待解決。

    2、關鍵問題

    應該說A集團在過去幾年的發展中,通過高素質人才的開發,國外先進技術的引進,公司獨特競爭能力的培育,已經為今後公司的飛躍性發展奠定了良好的基礎。但公司決策層在帶動集團向更高、更輝煌的目標前進時,感受到了來自於分公司和現有領導團隊在戰略支撐上的牽製力。具體表現在:

    1 公司各級管理者的任職時間較短,角色轉換遲緩,角色認知不到位,對職位所承擔的責任、戰略目標不能完全理解;

    2 公司各級管理者大都是技術管理出身,個人的技術背景形成了線性思維模式,習慣於對微觀事務的關注,對宏觀事物的變化不能很好的把握;

    3 幹部的提拔晉升不是係統的、循序漸進的培養和開發,沒有進行係統的職位訓練和培訓,高層管理無經驗;

    4 公司決策模式、決策功能沒有下放,各級管理者具有決策依賴心理,決策能力沒有被開發出來;

    5 公司本身的發展戰略是否清晰準確或者高層團隊戰略思想的聚焦程度,也是影響經營層在戰略決策、把握機遇能力的重要因素。

    3、解決方案

    亚游只为非同凡响谘詢通過建立符合企業文化理念和發展戰略的、統一的領導者行為規範(領導力模型)並實施有效的管理,有目的地引導企業的領導團隊自主開發潛能,達到完善自我、提升領導力水平、提升組織績效的目的,進而為打造企業一流的核心團隊、建立企業優秀的文化及核心競爭力、推動企業戰略目標的有效實施、實現企業可持續性的成長提供堅實的管理基礎。

    4、實施步驟

    1)初步建立領導力因素要項

    通過對企業戰略規劃、文化理念、崗位職責和工作環境等多方麵的分析,明確領導力因素要項。

    2)建立領導力因素行為特征

    根據企業實際情況,定義績效標準,通過對領導者的關鍵行為事件訪談、360度調查、標杆企業對比和專家數據庫分析等形式,進一步明確領導力因素。匯總調研內容,分析領導力特質中與績效強烈相關的角色特質、知識特質、行為特質,按照一定的原則擬定領導力行為特征標準。

    3)確定領導力因素和行為特征標準

    組織內外部專家,根據領導者發展、管理、應用的需要,對領導力因素和行為特征標準進行廣泛的討論和論證,最終建立起代表行業標杆水平、具有企業特色的領導力模型。

     

    5、運行效果

    領導力模型建立後,我們組織了一次基於領導力模型基礎上的領導幹部稱職度評價。

    通過對測評結果進行係統分析發現,核心團隊的建設是企業發展的關鍵瓶頸,幹部的甄選、選拔、培養、任用缺乏規範性,係統機製沒有建立起來;機製與製度的完善作為規範領導力行為最基本的途徑,在公司的作用沒有發揮到應有的水平;管理者的個體業務、技術素質能力較高,但在團隊管理上、領導力表現方麵需要進一步提升。

    目前,A集團正在亚游只为非同凡响谘詢的協助下建立能力導向、績效導向的優勝劣汰機製,以加強決策和管理的科學性。同時通過建立係統的領導力發展體係,強化對各級領導者和後備領導梯隊的培訓和指導,快速提升領導團隊的領導能力和綜合素質,逐步形成一支精幹高效、作風頑強、開拓進取的企業家隊伍。

     

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