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    谘詢研究專題 >> 漫話谘詢 >> 谘詢顧問的“身份”

    谘詢顧問的“身份”
       

    都是“身份不明”惹的禍

    本文是根據1998年的新華信管理谘詢公司的培訓教材整理出來的。可以想象,這是他們碰了多少次壁之後總結出來的。當初,這些谘詢顧問混跡於各路遊俠當中,同樣是舉著谘詢的牌子,同樣是拎著皮包走天下,因為市場的混沌,因為身份的“朦朧”,喪失了多少公平競爭的機會。我們從這些實例裏幾乎可以想象出,當時谘詢顧問們麵對這些問題時的尷尬與無奈。

     

    谘詢≠策劃

    90年代,人們常把谘詢和策劃混為一談。後人把當時的中國谘詢業概括為“點、騙、劣、炒、吹、亂”,但在當時,為了能拿到客戶,有些心裏明白的谘詢公司也樂於讓人們這麽誤會。其實,這是兩個完全不同的概念。嚴格地說,策劃甚至不應該算是一個行業。

    一種說法是:所有的崗位和職業,如果稱其為行業,都應該能夠在大學找得到對應的位置。廣告業在大學能找得到廣告係,谘詢業也有時下熱門的商學院相對應。問題就出在策劃。在國外,是沒有策劃這個行業的,在國內的任何一所大學裏,也沒有找到策劃專業。能否在大學找到不斷培養這個行業的專業人才,是衡量一個產業發展成熟的標誌。

    說這話的人是新華信管理顧問公司董事長趙民。新華信於1992年創辦,在看似澎湃、實則混沌的年代裏,他也難免經曆過讓人把他與策劃大師、點子大王畫等號的尷尬。伴隨著一個個名噪一時的點子大王的轟然倒下,人們開始重新審視谘詢和策劃。可惜的是,大家隻是簡單地提出谘詢的概念並大加描述,而少見有人仔細地分析過它和策劃本質上的不同。

     

    谘詢和策劃差別太大了!

    先從品牌角度看。策劃大師多依靠個人威名做生意,策劃公司的品牌傳播點就是一個人。比如十個人中有九個都知道將策劃演繹到登峰造極地步的那個點子大王何陽,但也可能十個人中有九個都不知道何陽的公司叫什麽名字,所以,何陽倒了,公司一定也嗚呼了。而谘詢不同,它將所有的傳播接觸點都集中到公司這個品牌上,客戶認的是公司,而不是其中某一個人。比如聞名遐邇的谘詢業大佬麥肯錫公司,我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創始人叫做麥肯錫外,其他關於個人的信息幾乎一無所知。我們不知道這個公司裏誰的本事最大,我們隻知道這個公司的團隊是最棒的,這個公司的品牌是最有價值的,這個價值也是最長久的,它不會因為人事的變遷而立即產生連帶衰減的效應。說白了,谘詢和策劃在品牌效應上,是集體出名和個人出名的區別。

    再從從業人員背景來看。谘詢以專業性、科學性為依托,因此正規的谘詢公司對從業人員的門檻設置普遍較高,多以商學院MBA為主,輔以各專業領域的高材生。他們在進入公司成為專業谘詢顧問之前,一般都要經過公司內係統的培訓。策劃則以智慧、創意見長,策劃人往往是在商海社會摸爬滾打過多年的創意高手,他們在社會大學學到的知識遠甚於校園教育,他們常以出奇製勝、一鳴驚人的方法打動用戶的心。

    所以,谘詢是“業”,而策劃是“界”。一個靠一時的靈感,偶然的發明;一個是理論、經驗的積澱,團體的智慧。因此,谘詢更多的是幫助企業持久的強身健體,而策劃更多的是幫助企業一時揚名獲利。在中國目前的經濟環境下,兩者各有一塊市場,也常有交集部分,互相打打擦邊球什麽的,都算正常。總比當初兩路人馬、兩套路數卻來爭搶一個市場,其結果是險些把市場做跨、差點把自己的前途斷送要好!

     

    谘詢≠醫生

    後來,人們把谘詢顧問比作醫生,雖然還是很不準確,但總算是肯定了谘詢是個獨特的、專業性很強的產業,總比劃拉到策劃堆兒裏強呀,想想也就不申辯什麽,默認了。哪裏知道沒多久,人們又覺得谘詢公司收費實在是高得沒譜,這得是多麽有能耐的醫生才能開出的價碼呀?還不得是個能起死回生的華佗再世?於是,一兩個沒能達到立竿見影、甚至“服藥”(谘詢實施)後短時期內出現“不良反應”的客戶,點燃了另一場關於管理谘詢無用論的大辯論。

    從神話論到無用論,從沸點到冰點,從一個極端到另一個極端……谘詢公司在一片噓聲中開始回應。他們發現,原來在中國這個市場,教育客戶,讓客戶對谘詢的角色、作用有一個清醒、到位的認識,不僅是當務之急,而且是重中之重。心急吃不了熱豆腐呀!

    如同許多深諳醫道的醫生反而對醫療效果的有限性有清醒的認識,醫學其實分為很多科,有些治療是能夠立竿見影的,如外科、牙科、眼科的治療等;而有些治療的結果並不能立即看出來,最典型的就是內科的治療。

    谘詢也存在類似的區分,見表1-3。有些谘詢公司能為客戶提供立即就能夠看到成果的服務,如埃森哲、IBM以及電子數據係統集團(EDS)等IT谘詢公司,而有些則並不能讓你立即看到成果,如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所提供的戰略谘詢服務(和IT谘詢業務相對的,圈裏俗稱為經典谘詢業務),它們提供的服務是幫助企業實現長遠發展的大計。對於後一類谘詢公司來說,它們的年齡和聲望是至關重要的,就像知名的內科醫生一樣。我們幾乎見不到一個有所作為的年輕的內科醫生,正如我們看不到一個曆史很短而且相當成功的戰略谘詢公司一樣。

    不過現實中,醫生開方、病人抓藥,病人很聽話,完全按照醫生說的辦,所以治不治得好,責任八成在醫生身上;而管理谘詢卻不是:谘詢顧問絞盡腦汁開出了藥方,客戶也許根本就沒去抓藥!顧問醫生白忙活還落埋怨,客戶病人白花錢還不樂意!

    再後來,人們把谘詢顧問比喻成了保健醫生,總算又給谘詢鬆了一綁,也給了客戶一個台階。是啊!很多客戶並不是不舒服了才來看醫生,他們隻是想來做做保健,未雨綢繆,讓自己壽命更長或者胃口更好,這是保健醫生(谘詢公司)也最樂意的事呀,看見自己的“所謂”病人有這麽好的健康意識、主動精神,還怕給他開了藥方他不“僅遵醫囑”、不堅決執行嗎?

     

    定位決定生死

    還是先不管怎樣讓外人明白谘詢是什麽吧,現在更嚴重的問題似乎是谘詢公司如何看待自己!套用一個時下流行的詞匯——定位。谘詢公司對自己身份的定位,從根本上決定了它的生死。這決不是聳人聽聞,有事實為證:

    戰略谘詢翹楚麥肯錫公司,別看它現在對自己的定位認識得一清二白,這份清醒可是公司的創始人——詹姆斯•麥肯錫用生命換來的。想當年老麥才智過人,創辦麥肯錫一炮而紅,可惜“晚節不保”,最終耐不住實戰的誘惑,他回到實業界擔任曾是他客戶的一家百貨公司總裁,這家百貨公司真是不爭氣呀!老麥有心盈利,可惜無力回天,辛苦工作了近三年之後,積勞成疾,抱憾而去,臨死前留下了名言“做谘詢一定不要過多插手客戶的內部事務”,這句話後來成了谘詢業的“天條”。所以說,越俎代庖、反客為主的谘詢公司必定失敗。

    和當初純屬好心辦壞事、自己也沒占著便宜的麥肯錫比起來,爭功諉過的谘詢公司真是不死才怪、“死得其所”!谘詢就好比是谘詢公司與客戶在跳一曲雙人舞:跳得好,曲終人散卻餘情未了,纏綿不絕;跳得不好,恨不得等不到結束就甩手而去,空留雙方餘恨繞梁。所以說,谘詢的成功是雙方的成功,失敗是雙方的失敗。

    谘詢業的最大忌諱就是爭功諉過。案例的成功,是需要客戶實施來驗證的,哪裏是自己矜誇出來的?離開客戶的獨立思考能力與執行能力,再好的解決方案也隻是廢紙一堆。失敗的案例當然越少越好,但畢竟無法避免。通常情況下,中國谘詢公司用是否成為“回頭客”來衡量客戶對谘詢是否滿意。即使覺得不太滿意,一般的客戶也會用中國人得體的方式表示,比如絕不再和你合作了。如果客戶跑到媒體上自報家門,以揭自己的短為代價,說谘詢公司的壞話,一定要弄個魚死網破、兩敗俱傷的話,那已經是極端不滿了!“客戶不說,我們不說”是谘詢業的行規。所以,在大多數場合,關於谘詢業績的最好評論就是:沒有評論。

    還有一種死在定位上的谘詢公司,就更慘了!說它慘,是因為它死得輕如鴻毛,沒準兒某一天就莫名其妙地蒸發了。這類公司最擅長的就是處理人際關係,所以,他們把核心競爭力定位在隻做政治鬥爭的工具上。不可否認,在一定時期,這類多少有點見不得光的谘詢業務確有一定的市場。企業往往利用谘詢公司做擋箭牌,玩一招漂亮的“借刀殺人”,裁人、調整部門、業務重組等。

    但谘詢公司也必須認識到,一個無法獨自在企業內部推行改革的客戶,其發展前景究竟如何,要打一個大大的問號。在企業發展的特殊階段,利用外力推動一時的改革無可非議,比如民營企業在一個階段內普遍存在的“削藩”問題,但如果該企業的內部鬥爭嚴重到喪失了獨立執行能力,那這種錢還是不賺為好!一位谘詢界資深人士曾經感慨,有時為了生存,這種錢也得賺,隻是,拿了錢就趕緊跑。可是,久在河邊走,難保不濕鞋呀!跑得了一時,跑不了一世。而且,業界都知道你曾是某問題企業的谘詢公司,次數多了,時間長了,你的名聲也就臭了。——這和自掘墳墓有什麽區別?

     

    谘詢=教師

    策劃也好,醫生也罷,都是旁人對谘詢的認識。如果讓管理谘詢公司對自己的角色做一個定位,他們的回答是:教師,而且還是手把手、一對一的家庭教師,所以收費才高嘛。比喻成老師,那意思就是:師傅領進門,修行在個人!一個金牌老師也不能說他教出來的學生個個都能考上清華北大,學生學得不好,或者天生的資質就差,怨不到老師的頭上。

    谘詢亦然。企業越來越強調谘詢要落地,認為負責任的谘詢公司應該幫助客戶將他們的谘詢方案在企業中實施,以從實踐中檢驗谘詢的效用,這話在理。從理論上講,谘詢公司出賣的經驗和智力作為一種軟性產品,獨立存在時很難衡量其價值,隻有與客戶企業的實踐結合在一起時才會熠熠閃光,或者,才能發現是一堆包裝精美的垃圾。

    落地的要求對中國企業而言,則顯得更為迫切。所以,幾乎所有的谘詢公司都把提供具有極強操作性的谘詢方案、並協助客戶實施作為金科玉律,耳提麵命。有的外資谘詢公司甚至喊出了“谘詢就是實施,戰略就是實施”的口號。然而,今天的現實是,實施成本普遍過高,落地過程曠日持久,中國企業實施成功率低下。落地之痛,已經成了影響谘詢公司收款的死結。

    對此,谘詢公司也很是委屈。因為相對於國外企業,本土客戶除了在實施過程中的主體意識不足這一低層次問題之外(意識不足是可以通過溝通來解決的),戰略實施能力的缺失才是關鍵的硬傷。正如趙民所說:“中國企業的能力差距往往不在戰略上,而是在戰略的實施上。”這是對企業綜合能力的考驗,不僅要求企業的最高層要有戰略實施能力和主體意識,還與企業的中層、低層,甚至供應商都有直接的關係。

    “大多數中國企業的操作和自我調整能力是很差的。”趙民也很無奈,“這讓谘詢公司也沒辦法。拿戰略谘詢來說,就算谘詢企業除了戰略之外還提供了運營實施方麵的建議,包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本,但畢竟還隻是文本。總不能讓老板靠邊站,谘詢公司自己赤膊上陣吧。”

    不過,中國並非沒有管理谘詢落地的成功案例。當年,三菱電梯的總經理曾經在業務流程重組(ERP)項目的啟動會上講,項目實施不好“就是我的責任”。通用電器中國區總經理也曾經對德勤谘詢公司的顧問說:“今天我已經在公司裏立下軍令狀,實施不好,我就回家!”但這種從心裏覺得“實施能不能成功主要責任在我”的客戶,在中國實在太少了。

    學生(客戶)的能力和主體意識才是成績好壞(谘詢能否落地)的關鍵。這個道理,用在學生老師身上,學生和家長都理解,可一旦移植到企業與谘詢公司的關係上,就出了問題。

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